Инструментарий принятия управленческих решений

Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории
управления возникла и развивалась теория управленческих решений.

Проблемы управленческих решений находятся на стыке многих областей науки, рассматривающих построение научной теории принятия решений. Примером могут служить теории полезности, вероятности и надежности, оптимизации и математической статистики. В последнее время ведутся интенсивные исследования в новой интересной области знаний, называемой «управленческим предвидением».

В теории принятия решений можно выделить три концептуальных подхода:

• качественно-предметная концепция (дескриптивный подход);
• концепция математического выбора решений (нормативный подход);
• комплексная концепция управленческих решений.

Дескриптивная теория принятия решений направлена на эмпирическое исследование и описание поведения отдельных лиц и групп людей в процессе принятия решений. Она носит ярко выраженный объясняющий, а не предписывающий характер. В ней используются психологические модели, которые учитывают процессы и силы, объясняющие реальное поведение ЛПР.

Цель дескриптивной теории принятия управленческих решений — выявление закономерностей формирования решения в процессе взаимодействия исходных параметров решаемой проблемы и характеристик субъекта (индивидуального или коллективного), принимающего решение.

Развитие этой теории имеет большое значение для углубленного познания сущности управленческой работы и развития нормативной теории принятия решений (исследование поведения субъектов управления в реальных условиях позволяет выявлять скрытые характеристики действительных движущих сил ЛПР).

Согласно одной из психологических моделей, ЛПР скорее старается «удовлетворить», чем «максимизировать», то есть найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия управленческих решений. Иными словами, определяющими являются, скорее, традиции принятия управленческих решений и личные качества, чем стремление к максимизации какого-либо критерия.

Нормативная теория не занимается описанием и объяснением реальных процессов принятия управленческих решений, а концентрирует свое внимание на разработке организационных, информационных, методических основ принятия рационального (экономически обоснованного) решения. Она стремится к разработке «правил движения» в управленческой работе, следование которым обеспечитпринятие оптимального решения.

В рамках математической теории принятия решений разрабатываются нормативные модели принятия решений. Цель применения этих моделей — выбор наилучших действий (альтернатив), исходящий из заданного критерия и ситуации, в которой принимается управленческое решение.

Нормативные модели делают акцент на том, как руководителю следует подходить к принятию управленческих решений.

Математическая теория принятия решений по экономическим проблемам основана на предположении, что ЛПР «экономически мыслящее» (т. е., в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами и т. п., старается максимизировать результаты экономической деятельности субъекта предпринимательства).

Однако в жизни субъект управления не всегда стремится максимизировать экономический результат. Вместо этого он принимает «удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом случае при принятии управленческих решений могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли» и «надежное выполнение плана». Математическая теория принятия решений не дает рецептов для демонстрации того, как решения фактически должны
приниматься.

Методология развития управленческого решения — это деятельность по разработке управленческого решения, включающая: формулирование цели управления; выбор методов разработки решений, критериев оценки альтернатив; составление логических схем выполнения этапов.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых при разработке управленческих решений: анализа, обработки информации, выбора альтернативных вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения — упорядочение деятельности отдельных структурных подразделений на основе регламентного управления и разделения ответственности. Под регламентом управления понимается описание порядка управленческих
решений, которым четко определяется, кто, когда и в каких условиях решает конкретные задачи и кто несет ответственность за их успешную реализацию.

Регламент — совокупность правил, определяющих порядок работы различных субъектов предпринимательской деятельности (организаций) и органов власти (комитетов, учреждений).

Использование регламентов в управлении позволяет исключать ошибки, снижать субъективизм и неопределенность в решении задач, а также способствует формированию ответственности руководителей и исполнителей за реализацию управленческих решений.

Регламентное управление научно обосновано и методически прописано, однако изменения во внутренней среде и внешнем окружении субъекта предпринимательской деятельности вызывают необходимость постоянного внесения дополнений и уточнений.

Система регламентного управления состоит из нескольких документов, составленных на разных стадиях процесса управления.

Основные документы: нормы управления, классификаторы задач, информационные таблицы, схемы функционирования системы и т. д.

Нормы управления — это исходные организационные нормативы, в которых отражена в наглядной форме логика процесса решения взаимосвязанных задач управления: когда и как должна быть решена конкретная задача, кто участвует в ее решении, кто несет ответственность за организацию выполнения решения, какая информация необходима для решения. В нормах управления указывается схема реализации задачи и место, куда передаются документы.

Отметка руководителя или исполнителя о приеме документа означает принятие ответственности за реализацию решения. Нормализованное описание реального процесса управления включает выполнение трех видов работ:

• • разработку и утверждение информационных таблиц;
• • разработку и утверждение нормалей;
• • составление аналитических заключений.

Информационная таблица — это документ, на основе которого разрабатываются нормали управления. Нормали разрабатываются по задачам, выполняемым структурными подразделениями аппарата управления предприятия, визируются исполнителем и одобряются
руководством.

Нормали позволяют графически представить каждую задачу процесса управления с указанием исполнителей, входящей и исходящей информации, сроков выполнения задачи и взаимодействия различных органов при ее реализации. Каждой задаче на схеме соответствует одна вертикаль, элементы схем изображаются символами и имеют код.

Применение регламентного управления заканчивается составлением аналитических таблиц как предложений по совершенствованию процесса управления, где отмечаются задачи, требующие уточнения, и задачи, которые в настоящее время решить нельзя. Такое управление четко разделяет управленческий труд и повышает ответственность исполнителей за качество и сроки разработки управленческих решений, за своевременное использование результатов.

Технология разработки управленческого решения — вариант последовательности операций разработки решения, выбранный по критериям рациональности осуществления, квалификации персонала, использования специальной техники, конкретных условий выполнения работы.

Качество управленческого решения — совокупность свойств управленческого решения, в той или иной мере отвечающих потребностям успешного разрешения проблемы (своевременность, адресность, конкретность).

Принятие управленческих решений можно рассматривать как процесс и как деятельность.

Рассмотрим его основные особенности:

• обилие информации и одновременно нехватка достоверной;
• ограниченность во времени из-за постоянного устаревания информации;
• невозможность учесть все варианты развития событий;
• невозможность в условиях неопределенности с достаточной степенью вероятности прогнозировать исход вариантов управленческого решения;
• высокий уровень риска и ответственности;
• потребность в существенных умственных затратах, развитом воображении, интуиции, таланте.

ЛПР не может быть объективно в силу:

• неспособности обработать большой объем информации;
• эмоционального отношения к проблеме;
• несклонности к риску (различная оценка выгод и потерь);
• невозможности в полной мере соблюдать правила и процедуры, поскольку мыслительный процесс идет своим путем;
• необходимости соблюдения схем и процедур (чтобы не уходить от цели и не упускать важные моменты рассматриваемой проблемы);
• противоречивого отношения к рассматриваемой информации, основанного на интересах, ценностях, мотивах, установках, нормах, возможностях ЛПР;
• высокой степени зависимости от субъективных факторов, таких как состояние, самочувствие, настроение, удовлетворенность жизнью и т. д.

К принципам принятия научно обоснованных и эффективных управленческих решений принято относить:

• применение при разработке управленческого решения научных подходов;
• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
• обеспечение ЛПР качественной информацией;
• выбор из огромного арсенала методов принятия управленческих решений наиболее подходящих для рассматриваемой проблемы;
• обеспечение сопоставимости разработанных альтернатив;
• обеспечение многовариантности решений;
• правовую обоснованность принимаемого решения;
• автоматизацию процессов сбора и обработки информации, разработки и реализации решений;
• разработку и функционирование системы ответственности и мотивации принятия качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации решения.

Господствующий способ принятия управленческого решения относительно социального поведения. В процессе исторического развития в обществе закрепляется один из трех возможных приемов принятия управленческого решения по социально значимым проблемам:

• рационально-логический, где доминируют логико-теоретические, аналитические начала;
• социальный, базирующийся на нормах поведения в группах, значимых для ЛПР;
• эмоционально-чувственный, волевой, основывающийся на получении положительного эмоционального заряда, выступающий своего рода «эмоциональной подзарядкой» личности.

Для достижения поставленных целей ЛПР руководствуется различными методами принятия решений. Под ними понимается нахождение определенного варианта достижения поставленной цели или решения конкретной задачи, т.е. процесс разрешения проблемы путем применения совокупности приемов или операций.

Методы принятия управленческих решений многочисленны и разнообразны. Существует достаточно большое количество их классификаций. Так, Эддоус и Стенсфилд подразделяют методы принятия решений на 3 блока:

• анализ данных (такие методы как выборка и выборочные распределения; оценивание — доверительные интервалы; испытание гипотез; статистический контроль; линейная регрессия; временные ряды и прогнозирование);
• планирование (сетевой анализ и календарное планирование проектов; планирование и управление запасами);
• моделирование (линейное программирование; транспортные задачи; имитационное моделирование).

Классификации аналитических методов подготовки управленческих решений основаны на моделях, представляющих набор аналитических зависимостей; эвристические модели используют модель Саймона и Ньюэла, «дерево решений», сетевую модель.

Р. А. Фатхутдинов выделяет следующие методы:

• анализ управленческих решений (метод цепных подстановок, факторный анализ с применением ЭВМ, функционально-стоимостной анализ, анализ эффективности использования ресурсов, SWOT- анализ, анализ финансового состояния фирмы с позиций конкурентоспособности);
• прогнозирование управленческих решений (методы экстраполяции, параметрические методы, экспертные методы, методы нормативного, экспериментального и индексного прогнозирования);
• экономическое обоснование управленческих решений (по повышению качества компонентов системы менеджмента; по эффективности инвестиционных проектов).

В теории управленческих решений встречаются и методы сценариев (матричные, активизирующие, экспертные и др.), которые можно объединить в две группы:

• методы, основанные на расчетах, обоснованиях, доказательствах и научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации и помогающем обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств. Проблема выбора предполагает необходимость всесторонней оценки конкретной ситуации ЛПР. Ответственность за принимаемые решения подразумевает самостоятельный выбор одного из нескольких вариантов решений;
• методы, основанные на технологиях опережающего воздействия, в основе которых лежат процессы научного предвидения и прогнозирования. Несмотря на профессиональную специфику, установка на предвидение в управленческой деятельности имеет достаточно стабильное содержание, что открывает ЛПР широкие возможности овладения ею.

Формирование проблемной ситуации («рабочей формы» проблемных условий) — наиболее важный операциональный компонент процесса предвидения, независимо от того, где этот процесс реализуется: в системе анализа отношений природных или общественных объектов, либо в структуре любой профессиональной деятельности.

Цель формирования проблемной ситуации — приведение условий проблемы к тому состоянию, когда они приобретают необходимые для определения предвидимой новизны функции, а именно:

• выступают критерием достоверности получаемых решений проблемы, т. е. критерием соответствия их основному проблемному вопросу;
• выявляют основные операциональные структуры поиска новизны;
• определяют сферу выбора предметности для использования в качестве средства формирования предвидимого объекта.

Принципы формирования проблемной ситуации достаточно универсальны и не зависят от предметного содержания деятельности, в рамках которой возникла определившая предвидение проблема.

В систему таких принципов включаются организационно-структурные и аналитические действия, обусловливающие получение целостного содержательного представления о проблемном вопросе.

Эвристические методы (основанные на опыте и интуиции) используют при решении наиболее сложных проблем в условиях неопределенности, которая возникает из-за недостатка информации или неустойчивости развития. Эти методы не изложены в явной форме
и неотъемлемы от лица, принимающего решения на основе прогнозирования.

В качестве инструментальных средств оценивания объекта используются также экспертные методы.

Экспертные методы — это технологические приемы проведения опроса специалистов-экспертов (или организации работы с ними) и обработки их мнений и оценок, выраженных в количественной и/или качественной форме, с целью подготовки информации для принятия решений.

При проведении экспертного опроса обычно выделяются следующие этапы:

• формулировка цели опроса;
• разработка технического задания на проведение опроса, а также подробного сценария сбора и анализа экспертных мнений или оценок, включая конкретный вид экспертной информации и методы ее анализа;
• подбор экспертов в соответствии с их компетентностью и формирование экспертной комиссии (при серьезных экспертизах с экспертами заключаются договоры об условиях их работы и оплаты);
• получение и анализ экспертной информации;
• интерпретация полученных результатов и подготовка заключения.

Остановимся теперь на основных способах экспертных измерений — способах получения экспертных оценок, играющих во многих случаях определяющую роль при принятии важных управленческих решений.

Существует множество способов получения экспертных оценок. В одних случаях с каждым экспертом работают отдельно, причем он даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов.

В других — экспертов собирают вместе для подготовки материалов, при этом они обсуждают проблему, учатся друг у друга и отбрасывают неверные мнения.

В таких случаях результаты экспертизы могут искажаться социально-психологическими эффектами малой группы (авторитет и конкуренция лидеров группы, конформизм и нонконформизм ее членов, индукция мнений наиболее активных экспертов и т. п.). В одних методах число экспертов фиксированное (такое, чтобы статистические методы проверки согласованности мнений и их последующего усреднения позволяли принимать обоснованные решения). В других — число экспертов растет в процессе проведения экспертизы.

Сценарий получения и анализа экспертных оценок и, соответственно, техническое задание на проведение экспертного опроса разрабатываются в зависимости от конкретного вида и выбранного способа сбора экспертной информации, возможностей привлечения в качестве экспертов специалистов и их стимулирования.

Необходимо отметить, что теория и практика экспертного оценивания имеют в своей основе достаточно серьезный формальный аппарат: систему математических моделей, на которой основываются методы планирования экспертного опроса, сбора и анализа ответов
экспертов.

Практически развиваются два основных, тесно связанных между собой направления математического моделирования экспертных оценок: создание и использование математических моделей поведения экспертов и разработка и применение математикостатистических методов анализа экспертных оценок.

Модели поведения экспертов обычно основаны на предположении, что каждый эксперт дает свои оценки с некоторыми ошибками.

Оценки же группы экспертов при этом представляют собой совокупность независимых одинаково распределенных случайных величин со значениями в соответствующем пространстве объектов числовой или нечисловой природы.

Поскольку предполагается, что квалифицированный эксперт чаще выбирает решение, более или менее адекватное реальности, то плотность распределения случайных величин в оценках множества экспертов монотонно убывает с увеличением расстояния от центра распределения мнений, то есть от истинного значения оценки.

Предпочтение при этом отдается непараметрическим моделям экспертных оценок, так как параметрические модели требуют более сильных предположений, проверить которые обычно не удается.

Например,при использовании параметрических моделей невозможно обосновать нормальность распределения оценок даже с помощью эффективных критериев, так как число экспертов, как правило, ограничено и часто не превышает 10–12 человек. На такой выборке сделать надежную проверку нормальности невозможно даже с помощью новейших критериев.

Непараметрические модели опираются лишь на предположения общего характера о возможности вероятностно-статистического описания поведения экспертов с помощью непрерывных функций распределения, параметрами для которых служат нечеткие множества, т. е. вектор вероятностей положительных ответов. Поэтому во многих ситуациях такие модели представляются адекватными.

Модели прикладной математической статистики на практике применяются, главным образом, для проверки согласованности мнений экспертов и усреднения этих мнений внутри согласованной
группы. Поскольку оценки во многих процедурах экспертного опроса представляют собой объекты нечисловой природы (так как люди мыслят не числами), — градации качественных признаков, ранжировки, разбиения, попарные сравнения, нечеткие предпочтения и т. д., — для
их анализа полезны методы статистики подобных объектов.

Соответствующие статистические теории весьма трудны, если необходимо обрабатывать ранжировки или разбиения, и относительно просты, если оценки являются результатами парных сравнений.

Психологами доказано, что попарное сопоставление лежит в основе любого выбора. В любом опросе эксперту гораздо легче при каждом шаге сравнивать только два объекта.

Непараметрическая теория парных сравнений (теория люсианов) позволяет решать гораздо более сложные задачи, чем статистика ранжировок или разбиений. При этом удается избавиться от неестественного предположения равномерности распределения, вместо которого можно рассматривать гипотезу однородности.

Тем не менее, на практике шкала порядка для ранжирования оценок экспертного опроса очень часто формируется априори, на ней фиксируются опорные (реперные) точки, которые называются баллами, с их помощью проводится экспертное оценивание и статистическая обработка полученных оценок (как правило, недостаточно корректная).

Распространена также статистическая обработка ранжировок и разбиений признаков с помощью номинальных шкал. Для этого используются соответственно методы теории рангов и теории матриц сопряженности.

Среди технологий организации и проведения экспертного опроса наиболее теоретически обоснованным и превосходно зарекомендовавшим себя в практике является метод анализа иерархий (МАИ), предложенный известным американским ученым в области исследования операций Т. Саати.

Этот метод часто называют по имени автора «методом Саати». За рубежом, — главным образом, в США, странах Западной Европы, Японии, Южной Корее и КНР — МАИ получил довольно широкое распространение при разработке программ социально-экономического характера.

В России он используется сравнительно недавно, но уже становится стандартным для экспертного оценивания в различных сферах (например, на рынке земли,в системах маркетинга и т. д.).

Технология экспертизы по МАИ: эксперту предъявляется таблица (матрица), в которой строки и столбцы в шапке имеют наименования сравниваемых объектов, элементов, показателей или факторов. Размер матрицы n×n соответствует числу n сравниваемых объектов. Сопоставляя попарно каждый объект (элемент, фактор и т. п.) с каждым, эксперт с помощью специальной шкалы заполняет матрицу оценками приоритетности объектов (элементов).

Достоинство экспертных методов — их относительная простота и применимость для принятия управленческих решений практически в любых ситуациях, в том числе в условиях неполноты информации. Важная особенность этих методов — возможность прогнозировать
качественные характеристики рынка.

К недостаткам экспертных методов относятся: субъективизм мнений экспертов, ограниченность их суждений.

Среди разновидностей экспертных методов выделяется метод Дельфи. Его суть заключается в обобщении результатов исследования путем индивидуального письменного опроса экспертов в несколько туров по специально разработанной процедуре.

Достаточно распространенный метод экспертных оценок, позволяющий получить большое количество конструктивных идей, — «мозговая атака» или «мозговой штурм». Основа метода — выработка экспертами решения на основе совместного обсуждения проблемы. В качестве экспертов, как правило, приглашаются не только специалисты по данной проблеме, но и люди с высокой эрудицией и творческим мышлением. Дискуссия строится по заранее разработанному сценарию.

Разработка условий получения экспертной оценки.

1. Разработка процедуры экспертизы.
2. Разработка процедуры отбора экспертов.

Получение исходной информации.

1. Отбор экспертов.
2. Проведение опроса.

Получение экспертной оценки.

1. Обработка личных оценок экспертов.
2. Получение групповой оценки.

Использование полученных оценок

1. Подготовка отчета.
2. Предоставление рекомендаций руководителю для принятия решения.

На основе «мозгового штурма» У. Гордон в 1960 г. предложил метод синектики. Его основное отличие от «мозгового штурма» заключается в том, что в качестве экспертов выступает стабильная по составу группа, которая «от штурма к штурму» накапливает определенный опыт. Кроме того, использование метода синектики допускает критические высказывания.

К методам получения качественных экспертных оценок также относятся:

• экспертная классификация (метод целесообразно использовать, когда необходимо определить принадлежность оцениваемых альтернативных вариантов к установленным и используемым классам, категориям, уровням, сортам и т. д.);
• метод векторов предпочтений (эксперту предъявляется весь набор оцениваемых альтернативных вариантов и предлагается для каждого варианта указать сколько, по его мнению, альтернативных вариантов превосходят данный);
• дискретные экспертные кривые (при построении кривой определяется набор характерных точек, в которых наблюдается или ожидается смена тенденции изменения значений показателя рассматриваемого параметра; также определяются значения показателя в характерных точках. На участках между характерными точками предполагается, что значения показателя изменяются линейно, т. е. две соседние характерные точки кривой могут быть соединены прямыми отрезками).

Наряду с качественными методами используются методы, позволяющие получать и анализировать количественную информацию:

• непосредственная количественная оценка (используется при определении значения количественно измеряемого показателя и оценке степени сравнительной предпочтительности различных объектов). В первом случае каждый эксперт непосредственно указывает значение показателя для оцениваемого объекта (это может быть конкретное численное значение). Во втором случае количественная оценка эксперта определяет степень сравнительной предпочтительности;
• метод средней точки (используется, когда альтернативных вариантов достаточно много). Если через f(a₁) обозначить оценку первого альтернативного варианта значения показателя, относительно которого определяется сравнительная предпочтительность объектов, а через f(a₂) — второго, то далее эксперту предлагается подобрать третий альтернативный вариант a₃, оценка которого f(a₃) расположена посередине между значениями f(a1) и f(a2) и равна f(a1) + f(a2)/2;
• метод Черчмена–Акофа (используется при количественной оценке сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов и допускает корректировку оценок экспертов. Предполагается, что оценки альтернативных вариантов — неотрицательные числа);
• метод лотерей (для любой тройки альтернативных вариантов а1, а2, а3, упорядоченных в порядке убывания предпочтительности, эксперт указывает такую вероятность р, при которой вариант а₂ равноценен лотерее, вариант а₁ встречается с вероятностью р, а вариант а₃ — с вероятностью (1 – р)).

При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев, также дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений. Поскольку эти методы не требуют предугадать все возможные исходы, ими можно воспользоваться в ситуации высокой неопределенности результата.

Разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой ситуации позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между
действующими факторами, сформировать картину вероятных будущих состояний ситуации под влиянием тех или иных воздействий.

Прогнозирование — одна из основных составляющих управленческого процесса. Без представления об ожидаемом ходе развития событий невозможно принятие эффективного управленческого решения.

Прогнозирование бывает изыскательское и нормативное. Один из основных методов, используемых в изыскательском прогнозировании, — экстраполяция временных рядов (статистических данных об интересующем нас объекте). В основе экстраполяционных методов лежит предположение о том, что закон роста, имевший место в прошлом, сохранится и в будущем.

К числу методов, используемых в нормативном прогнозировании, относится метод горизонтальных матриц решений, когда определяется первоочередность выполнения предлагаемых для достижения целей. Обычно используются двумерные или трехмерные матрицы.

Наиболее часто горизонтальные матрицы решений используются для определения оптимального распределения ресурсов при заданных ограничениях. При этом в качестве ресурсов могут выступать денежные средства; рабочая сила, ее качество и квалификация; оборудование, энергия и т. д.

Стандартные методы планирования бюджета капитальных затрат применяют, чтобы понять, стоит ли инвестировать в какой-то проект. При этом анализируют потенциальный денежный поток.

Инструменты этих методов: анализ дисконтированного денежного потока, ожидаемого уровня доходности и чистой приведенной стоимости.

Методы численного сценарного анализа позволяют провести анализ решения, если известны исчерпывающий набор возможных последствий и вероятность каждого из них. Чтобы оценить риск и доходность при разных вариантах решения, используются математические и статистические методы, а также симуляция:

• метод Монте-Карло (алгоритм, позволяющий экспериментально оценить параметр);
• анализ решений (позволяет выбрать оптимальное решение, в зависимости от поставленных компанией целей);
• метод реальных опционов (применение методики финансовых опционов к бизнес-ситуациям. Позволяет оценить, насколько выгодно оставить возможность впоследствии изменить решение).

Кейсовый анализ — это инструменты сбора и синтеза данных об аналогичных ситуациях из прошлого компании и других фирм. Как правило, наибольший вес получают самые похожие на рассматриваемую ситуацию примеры. Руководители, обдумывая решения, часто обращаются к аналогиям, но делают это, как правило, без всякой системы.

Зачастую они подбирают именно такие примеры, которые «льют воду на их мельницу», и не обращают внимания на те, которые могли бы дать более объективную картину и расширить спектр стратегий и вариантов исхода. Метод кейсового анализа позволяет четко
структурировать этот процесс и обработать максимум релевантной информации.

Им можно воспользоваться даже в тех случаях, когда руководитель не знает точно, какое влияние главные факторы успеха оказывают на результаты. Для начала нужно подобрать аналогичные
бизнес-ситуации из прошлого компании или других фирм, посмотреть на результаты принятых тогда решений и определить, насколько та или иная ситуация похожа на имеющуюся. Лучшим вариантом решения окажется тот, который наберет наибольшее количество баллов
по среднезавышенной оценке.

Иногда за нужным примером далеко ходить не надо. Так, кинопродюсер может сравнить свой проект с похожими фильмами, выпущенными ранее. Если же вы затеваете новое для себя дело, стоит обратиться к опыту компаний, работающих в других индустриях, хотя иной раз это требует определенной смекалки. Главное, проявить при этом системный подход.

Например, производители различной продукции при угрозе наступления цифровых технологий могут позаимствовать опыт у музыкальной индустрии или книгоиздателей. Если же вы, к примеру, переходите от производства товаров к производству услуг, присмотритесь к ИТ -компаниям, которые этот шаг уже сделали.

Если вы не можете построить модель каузации для своего проекта, лучшее, что можно сделать, — изучить положительный и отрицательный опыт других компаний, сталкивавшихся в прошлом с аналогичной ситуацией. При этом наибольшее значение будет иметь ситуация, наиболее близкая к вашей.

Методы агрегации — инструменты для получения информации из множественных источников:

• традиционные методы (например, метод Дельфи) позволяют получить информацию от разных экспертов, а затем соединить куски воедино, чтобы выявить варианты исходов и вероятность каждого. В дополнение ЛПР может собрать экспертов и найти консенсус;
• информационные биржи или биржи прогнозов рассчитаны на то, чтобы узнать «мнение толпы». Как и на финансовой бирже, участники делают ставки, основываясь на ожидании событий (например, победы определенного кандидата на выборах или выпуска новинки на рынок);
• метод стимулированной оценки — опрос людей, обладающих разными «кусками» информации, чтобы найти числовое значение будущих показателей. Угадавшие получают премии;
• прогнозирование по аналогии — респондентов спрашивают, насколько данное решение или актив напоминают прошлые. Информацию сводят с помощью статистических инструментов и получают прогноз размера будущей прибыли, сроков завершения проекта или суммы затрат — в зависимости от того, что именно интересует. Это, по сути, разновидность кейсового анализа.

Можно использовать вышеназванные или другие известные управленческие инструменты, но они не дадут должного эффекта, если не будут адекватны стадии развития организации.

В каком-то смысле, вся наука управления — это проверка на адекватность.

Какой инструмент обеспечивает повышение эффективности предпринимательской деятельности? Есть ли необходимость в тех или иных управленческих решениях?

Точно так, как мы отказываемся от ненужных трат в личной жизни, мы должны научиться отказываться от «модных» заграничных управленческих инструментов и выбирать их адекватно стадии развития организации. Директора исследованных организаций ни разу не выделяли внедрение современных инструментов принятия управленческих решений среди
ключевых факторов своего успеха.